http://www.bj.xinhuanet.com/bjpd-shenghuo/2008-12/17/content_15208768.htm
曾有外国记者对1978年前的中国国企做过这样的描述：“中国国企内部普遍没有中长期发展战略，管理上简单粗放，缺乏科学的计划考核机制，没有有效的监督控制机制，更谈不上合理分配的激励机制；在精神状态上，缺乏进取心，竞争意识、创新意识都还没有苏醒……”
但是，这一切，从1978年开始改变。是年底，尽管仍是寒意料峭的冬天，但中国百姓隐约感觉出早春的温暖。具有历史转折意义的中共十一届三中全会在北京召开了。自此，中国的成长主题转到了经济发展的轨道上。
1979年，时任一局局长的杨光在国家建工局工作会上提出了自己的四点想法：改革企业的领导体制；改革平均主义分配制度；工程处和工地要实行承包制；改善职工的居住条件，建设职工生活基地。
1979年，一局机关迁到了丰台区丰台路60号，终于在北京“定居”下来，自此结束了20多年来辗转动荡的“建筑游牧部落”历史，也从此开始了以解放和发展生产力为导向的改革发展之路……
领导体制之变：从政企不分到政企分开再到法人治理结构
关键词： 书记 局长 法人治理结构
1984年3月24日，福建55家国有骨干企业的厂长、经理联名给福建省委写了《请给我们松绑》的一封信，这封信在3月24日的《福建日报》全文刊登。这一要求“松绑”的新闻事件成为当年全国最轰动的企业事件，也是国企改革史上的一个标志性事件。这一事件也直接促使国务院出台了一系列给企业放权的规章制度，直至1986年国务院发文全面推行《厂长经理负责制》，明确了厂长经理是企业的法人代表，对企业负有全面责任，处于中心地位，起中心作用。
一局在国有建筑企业中率先实行了这一制度。1978年，一局恢复党委领导下的厂长（经理）分工负责制，企业重大问题由党委会讨论决定，分工贯彻执行；在国务院发文全面推行《厂长经理负责制》的当年10月，一局在四公司进行试点的基础上，提出《关于进行领导体制改革意见》，在全局推行厂长（经理）负责制；1987年7月，中建总公司同意一局实行局长负责制，以后的2年时间内，一局和12个直属基层单位全部实行局长负责制和经理厂长负责制；1995年，一局作为全国百家建立现代企业制度的试点唯一建筑企业，正式更名为中国建筑一局（集团）有限公司，率先在国有建筑企业中建立了法人治理结构。
据一局原党委宣传部部长朱彦明回忆，当年推行政企分开的过程是很波折的。一局是老国有企业，“有事找书记解决”已经成为大部分职工一种行为习惯，所以在刚刚推行局长负责制的那段时间，一局大部分职工不能马上扭转以往的思想观念和行为方式。一局根据自己的具体情况，把“稳定”作为改革的指导思想，决定实施“继承创新”的改革战略，企业党群组织从围绕、共同参与到进入企业的生产经营中心工作，与行政部门团结协作、相互支持，发挥整体合力作用，在保障企业改革工作的顺利进行、保证监督企业的稳定、持续、快速发展方面发挥应有的作用。后来的实践结果证明，一局的“继承创新”做法效果很好，也得到了中建总公司的肯定，中建系统其他兄弟单位纷纷到一局“取经”。
产权制度之变：从体制内改造到体制突围
关键词：企业承包制 经济责任制股份制 全国建筑业唯一现代企业制度试点企业
国企改革的核心命题是什么？30年后大家都会很容易回答出：是产权制度改革。但这个认识过程却用了10多年的时间。在这段漫长的时间内，决策者、学术界、企业界到普通公众均一致认为，国企的效率和效益低下是可以通过内部改造来完成的。于是从政企分开、放权到承包制，尝试了无数种改革的模式和办法，却始终无法突围。直到90年代末期，大家才意识到：这种体制内的突围已经走到了“极限”。于是，产权制度改革成为国企改革的攻坚战。
同大多数企业一样，一局的改革也是从实行承包制开始的。1984年9月，一局经济改革领导小组正式成立。而在此前的5月，一局召开了4级以上干部大会，局长首次与各公司经理、厂长签订了经济承包责任状。完成承包指标，由局发给公司领导一定数额的奖励，承包单位实行利润提成。1986年，承包指标由只对公司领导班子改为对“全体职工”。1987年，一局提出要在全局范围内建立起纵向到底、横向到边的经济责任制。同年，局长与机关各处室签订了经营管理目标责任制状。1992年，一局制定了《工程项目经理部经济承包责任制暂行规定》，与此同时，一局机关各部室也开始实行方针目标经济承包责任制。
1994年，一局被确定为全国百家建立现代企业制度改革试点单位，这也是建筑行业唯一的一家。1997年8月，中国建筑一局（集团）有限公司正式挂牌运作，实现了从计划经济体制下的“工程局”到市场经济体制下的“有限责任公司”的根本转变。自此，一局开始了建立现代企业制度的艰辛跋涉。
1999年是一局产权制度改革具有重要意义的一年。一局开始对不同层次的企业进行了以“改革、改组、改造和加强管理”为主要内容的资产重组。首先把北京地区50多家子公司和分公司进行重组，成立了华江公司、土木公司等5个新的子公司；将京外十几家分公司重组为7个区域公司，并着力吸收当地资本投资，实现区域公司经营地方化；对于技术密集型的专业公司，吸收民营、外资资本或者职工股份，改制为股份有限公司和股份合作制企业；对于后勤服务类企业，加快非经营性资产的剥离，大力推行股份合作制；对于像印刷厂、驾校等劳动密集型的多元经营实体，则采用多种形式改制为股份制。就这样，产权制度改革取得了实质性进展。一局初步改变了集团产权结构单一、国有资本过于集中的局面。
2007年，一局根据中建总公司改革重组的整体部署，对传统号码公司和专业施工公司进行全面的公司制改造，是时，中建一局集团从母公司到子公司全部改制为有限责任公司，现代企业产权制度在集团范围内基本建立起来。
经营战略之变：从一业一地走向多元和开放
关键词： 立足北京、面向全国、开拓海外产业和经营结构调整
有资料对计划经济下的中国做过这样一段形象地描述：“全国所有的物资生产和分配都由国家来调控，国家的年度计划会议要开上几个月。全国的企业就像一个个车间，国务院总理相当于厂长，计划委员会相当于一个调度室。计划点菜，财政拨款，银行数钱……国家就像一个“大保姆”，要负责所有企业的吃饭问题……”
计划经济下的一局，工程建设任务都是坐等着国家指派分配，并且有活儿没活儿都会有饭吃。而市场经济下，情况就完全不一样了——从“安心地等”到“焦急地找”，一局的生存状态发生了颠覆性改变，这就是推动一局不断进行产业和经营结构变革的原动力。
1984年，一局成立了经营开发办公室。1985年3月，又成立了经营处。1989年，一局明确提出了“立足北京、面向全国、开拓海外”的对外经营战略。1992年7月10日，一局党委召开了三届七次全委扩大会议，提出了要“解放思想、深化改革、强化管理、自觉走向市场，把全局的生产经营推上一个新台阶”的新目标。同年9月29日，一局四公司施工的首都机场候机楼扩建工程提前20天竣工。北京市领导在竣工仪式上说，希望一局再接再厉，凭自身实力，通过竞争，再承揽到更多的工程建设任务。
进入21世纪，全国建筑市场情况发生了很大变化，国家投资重点转到了基础设施建设领域，而2000年的一局，全集团累计完成建筑业产值为51.9亿元，基础设施施工产值仅为2亿元左右；全集团70%的业务集中在北京地区，京外区域仅占30%。一局的产业和经营结构与国家产业投资方向严重错位。
但一局很快认识到了这一点并迅速反应。提出了“推进结构调整、实施企业再造，打造具有国际竞争力的现代建筑企业集团”的整体发展战略，遵循“主体跟随、重点突破、局部超越”的思路，向市政基础设施和房地产开发等新的领域迈进。2004年，一局承接了北京地铁四号线，成为总公司系统轨道交通建设领域的开路先锋。随后又在沈阳、广州、深圳和苏州等地承接了以城市轨道交通为主的一大批市政基础设施建设工程。2007年，一局在基础设施建设领域全年合同额为12.45亿元，较2006年的7.2亿元增长了97%。
工业与民用建筑施工是一局最具竞争力的传统优势领域，但一局并没有满足于眼前的优势，而是迅速适应高端房建市场日益旺盛的需求，确定了普通住宅市场向高端公建领域转移延伸的经营战略。于是，从上世纪八十年代初期的北京前三门、翠微路等普通的民用住宅到今天的欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦、北京奥运会标志工程国家游泳中心、全国最高混凝土建筑温州世贸中心、北京第一高楼中国国际贸易中心三期、华北第一高楼津塔等工程，一局在超大型、超高型的高端公共建筑领域打响了自己的品牌。
有“工业建筑先锋”美誉的一局，在传统的工业建筑领域继续精耕细作，并瞄准国家一批高新技术企业的迅速崛起，适时向高新技术厂房建设领域发起了进攻。于是，从早期的北京松下彩管厂、赛格三星彩管厂等高新技术厂房，再到京东方LCD、无锡海力士半导体以及上海天马微电子、四川欧虹等离子生产厂房等，一局已经确立了在电子洁净厂房建设领域的优势地位。
相对于全国其他地区，首都的市场容量是很大的，但一局没有仅固守于这一方市场，而是坚定迈出了向全国、向海外进军的步伐，2007年，一局京外市场的合同额首次超过了京内。从上世纪80年代与外资合作建设北京丽都饭店开始，一局就不断寻找打开海外建筑市场的契机。上世纪80年代伊拉克炼油厂的劳务输出是一局走出国门的第一步；1987年与法国SAE公司共同承建国贸一期工程的时候，一局还只是外国公司的一家分包；而就在2005年7月，一局以工程总承包商的身份一举中标了世界最高钢混建筑、欧洲第一高楼俄罗斯联邦大厦工程。自此，一局取得了开拓海外市场的历史性突破。
施工管理体制之变：从粗放管理到集约管理
关键词： 全国建筑业首批推行项目法施工企业
张瑞敏在1984年怒砸海尔76台冰箱的事件堪称中国企业现代管理意识觉醒的标志性事件。无独有偶，一局也发生了类似的局长砸楼事件。90年代初，一局一家下属公司承建了某部委宿舍楼，一次，局质检人员到现场检查时发现混凝土配合比不合理，这直接关系到宿舍楼的坚固性，而当时宿舍楼的土建结构已完成了3层。时任局长刘尔立当即下令：“与其修修补补，后患无穷，不如推倒重盖。”这是一局下定决心提升整体管理水平的最具代表性的事件。
30年来一局施工管理体制的变革可以浓缩为一句话：对内项目法，对外总承包。正是在行业内率先推行了这两项变革，使一局的管理水平发生了质的飞跃；也正是这两项变革的不断深化完善，使一局能适时与国际惯例接轨，从而在建筑市场竞争日趋国际化的今天如虎添翼。
1984年国家决定在建筑行业推行招投标制，建筑市场也逐步放开，计划经济下单纯靠行政手段管理指挥生产的做法已不适应新形势的需要。一局决定学习日本大成等公司在中国鲁布革水电站的先进施工管理方式，率先在建筑行业内推行项目法施工，到1992年项目法施工已在全局范围内全面实行。
实行项目法施工，即撤销公司原来的工程处等行政机构，公司下面直接设立工程项目部，一方面建立企业内部生产要素模拟市场，将原来工程处的各方力量重新组合，组成劳务、物资、机械、水电、装饰等分公司，与工程项目部以模拟市场的形式发生经济关系；另一方面实行管理层和作业层分离，逐步用农民工队伍取代企业自身的固定合同工队伍。经过一局十多年的发展完善，一局强化了企业法人对项目的集权、集成和集约管理，提高了法人对项目的控制力、动态管理和服务能力。坚持法人是利润中心、项目是成本中心的功能定位，形成了“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”的更先进有效的项目管理模式。
几乎与推行项目法施工变革同步，一局开始着手构建工程总承包管理体制。据一局原局长刘尔立回忆：“从国贸一期工程开始，一局开始推行工程总承包，这是一局管理体制的一项重大突破。那时承接工程，一般都是由局总承包，把全局的土建、安装、建材、科技等力量汇集一起，这种管理模式增强了一局的市场竞争能力。”
1993年8月6日，经建设部批准，一局获得了国家首批一级工程总承包企业资质。到了90年代中后期，随着大批民营建筑企业的迅速成长以及一批国际建筑承包商纷纷进入国内，建筑业竞争进一步加剧，一局又再次强调要进一步提升工程总承包能力。2000年，出台了《中建一局工程总承包管理条例》。以此为指导，一局逐步建立了以合同为主线的总分包体系，不断加强财务资金、成本控制、质量安全、物资采购、技术创新、人力资源和用户服务等体系的建设，提升了企业的履约能力。同时引入风险激励机制，提高工程项目的收益率。这些措施都极大程度完善了工程总承包管理体制和运行机制，使一局的工程总承包能力具备了国际竞争力。
人事制度之变：从管人到人力资源开发
关键词： 铁饭碗、大锅饭合同制、聘任制 职业化、专业化
从“人事处”、“劳资处”到“人力资源部”的称谓更迭，就是对30年来一局人事制度变革的形象描述。如果把“以人为本”、“职业生涯规划”、“聘任”、“岗薪”、“绩效”等等一些过去陌生现在熟悉的词组连线，就恰好是一幅一局人事制度变革的“规划图”。
在1978年之前，一局工人主要是固定工，还有少量的临时工；到了1979年，虽然还是固定工占主体，但开始有一定数量的集体所有制工人和计划外用工；而从1983年开始，企业开始出现合同制工人，且数量呈逐年增长态势。1992年，一局的工作会明确提出要实行3项配套改革：一是以聘任制为重点的人事制度改革；二是以改善队伍结构、提高劳动者素质为目标的劳动制度改革；三是以调动职工积极性为目的分配制度改革。以此为开端，一局开始了以打破“铁饭碗”、“大锅饭”为根本内容的劳动人事制度改革。
1993年，一局一改以往的等级工资制，推行岗位技能工资，从此打破了几十年的大锅饭。职工的工资不再以局长、处长、科长、科员的等级作为依据，而是每个岗位设定一个标准，同时考虑每个职工的素质和技能，来综合确定每个人的工资标准，每到一个阶段，还要根据个人工作绩效发放相应的奖金；1997年1月1日，一局打破全民所有制固定工的“铁饭碗”，实行全员劳动合同制，从身份上不再区分干部和工人，一局的劳动用工制度彻底与市场接轨。
1999年，一局出台了《中建一局集团人力资源开发与管理实施纲要》，在人力资源的市场化管理，在人才选拔、薪酬分配、人才评价、人才引用、人才流动等方面逐步构建起集团人力资源开发与管理体系。在全集团全面推行员工岗位聘任制和领导人员任期制，企业管理和技术岗位实现竞聘上岗，形成了竞争择优、能上能下、人事相宜、人尽其才的良好机制；拓宽人才发展平台，全面实施专业人才序列制度，引导员工走职业化、专业化发展道路，为各类高层次人才脱颖而出创造健康成长的良好环境。在分配制度上，破除了平均主义、行政等级等分配观念，实行岗位薪金制，员工的薪酬结构由基本岗薪和考核奖励组成，将个人收入直接与工作绩效挂钩，建立能增能减的收入分配机制。在改善人才结构方面，将引进学生和引进社会成熟人才紧密结合，建立起健全灵活的人才引进机制。同时建立健全科学的人才评价机制，以工作业绩和职业能力为导向，客观、公正、科学地考核评价各类人才。在促进人才流动方面，建立健全高效的人才流动机制，以集团化资源配置为导向，调剂企业人才余缺，为人才发挥作用、体现价值、有序流动提供更多渠道。
结束语
30年的时空深邃广阔，30年的景象繁华纷纭。
30年的改革，极大解放和发展了一局的生产力。以最具可比性的竣工面积为例，1978年时只有30万平方米，到了2007年，这一数字增长到492万平方米，增长了16倍；在施工产值方面，1978年还不到1亿元（9853万元），而到了2007年已达157亿元，增长了近160倍。
30年的改革，极大激发和释放了一局的创造力。除了鼎立革新体制机制外，一局在施工技术和工艺、管理手段、党的建设、文化建设等方面不断创新，取得了丰硕成果。以国贸中心综合施工技术、国家游泳中心多面体空间钢架结构和膜结构施工技术为代表的一大批科技创新成果达到了国内和国际领先水平；建立了OA平台、NC平台等网络化系统，企业信息化水平走在了行业前列。与此同时，“支部建在项目上”和“进入中心开展工作”的党建创新成果受到了上级领导的高度评价；在继承“铁军精神”的基础上创造性提出了“用我们的承诺和智慧雕塑时代的艺术品”的理念，丰富了企业文化内涵。
30年前，那个只会“盖房子”的建筑企业已经成长为具有国家特级工程总承包资质，集设计、科研、施工、安装、装饰、物流配送、房地产开发于一体，跨行业、跨地区、多元化经营的大型建筑企业集团；
30年前，那个以长春一汽开篇的“工业建筑先锋”，如今以26项鲁班奖、18项国优奖为代表作，已经成长为高端房建和市政基础设施领域的“全能建筑先锋”；
30年前，那个只能做外国建筑公司分包的建筑企业，如今已经走出国门，做起了外国工程的总承包商……
“潮平两岸阔，风正一帆悬。”站在30年的门槛，回望一局所走过的变革之路，我们不禁自豪：30年来，一局勇立国家改革开放的潮头，对国家每一次、每一项重大变革决策都迅速做出反应，积极主动适应，不断发展壮大，朝着“打造具有国际竞争力的现代建筑企业集团”的目标阔步迈进。