本网讯  《施工企业管理》杂志2014年第3期刊发建设发展公司关于建筑施工企业人工成本管理的文章《作为一项战略系统工程来抓》，全文如下：
　　建筑施工企业人工成本管理是一项战略系统工程，企业要想从根本上杜绝人工成本亏损，做好所有新中标及在施项目人工成本管理的“底线管理”，就必须站在企业战略发展的角度和高度，以企业整体发展目标为导向，精心策划、统筹设计企业管理模式和项目生产组织方式。中建一局集团建设发展公司（以下简称“一局发展”）通过不断探索、实践，在人工成本管理方面建立了与之相适应的“四位一体”的劳务资源配置模式、劳务资源保障模式和全方位的劳务队伍考核机制及管理制度。
　　建筑施工企业人工成本管理存在的主要问题
　　目前，中国建筑施工行业企业间的竞争尚处于以成本竞争为主的阶段，经营利润率普遍较低，一些企业工程项目净利润率不足1%甚至亏损已是经常发生的事情。在当前建筑市场竞争环境必然形成的低价中标的条件下，材料和人工成本的不断上涨使项目工程成本管理进一步“雪上加霜”。人工成本约占至建筑工程项目产值的20%左右，是除材料成本之外影响建筑工程施工成本的重要组成部分，人工成本亏损甚至成为某些因项目经营管理不善导致的项目亏损的重要影响因素。
　　从定义上讲，人工成本，即指建筑施工企业在项目实施过程中以直接或间接方式支付的用于劳动者的全部费用，具体包括职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费等费用。需要指出的是上述定义中提到的劳动者包括建筑施工企业项目自有的管理人员和从事施工现场施工技术和纯劳力工作内容的所有劳务人员。根据相关统计，从事建筑业的农民工已占建筑业从业人员总数的70%以上，因此，本文主要讨论的是如何控制并降低除自有管理人员之外的劳务人员的人工成本。
　　影响建筑施工企业人工成本管理的主要因素
　　整体上讲，影响建筑施工企业项目工程人工成本的主要因素包括来自外部的行业管理政策、劳务人员供需情况与内部项目管理及成本管控能力。
　　外部影响因素主要来自建筑施工人工成本的普遍上涨。以一局发展北京地区某项目人工日工资为例，2013年期间一个普通的力工或木工、管道工成本即达到150元/日、机电电工达到200元/日左右、焊工达到300-350元/日，一些技术含量更高的特殊工种日工资甚至更高。据粗步估算，人工日工资较前两年劳务平均日工资上涨了至少50元。人工工资的大幅度上涨一方面是由于社会经济的发展与城市化基本建设的迅猛增长，中国建筑行业职工平均工资水平保持了与其他各行业类似的上涨趋势；另一方面，高风险的行业特征、新生代农村人口就业观念的变化减少了愿意从事建筑施工行业的人员数量。此外，尽管近年国家加大了对劳动者合法权益的关注和保护，但农民工的社会保障依然欠缺，我国当前农民工社会保障问题仍未找到合理的制度设计，广大农民工仍然难以融入城市，难以得到公平的社会保障和福利待遇，因此，农民工人尤其是新生代农村流动人口对公平的社会保障和福利待遇的追求和渴望进一步降低了劳务工作的主观愿望。以上因素为导致建筑施工企业项目人工成本居高不下的主要的外部原因。
　　在外部因素不利的客观条件下，机械化技术水平不高，施工技术方案不够合理，以及缺乏科学、合理的劳务队伍及人员考核管理方式等成为影响建筑施工工程项目人工成本的重要内在因素和关键因素。本文主要研究影响人工成本管理的以上内外部因素中，作为一家工程总承包建筑施工企业，通过企业行为能使人工成本得到有效改善的方面，行业招投标及造价管理规定等管理政策对建筑施工企业人工成本管理造成的相关影响则不在本文的研究范畴。
　　一局发展人工成本管控经验
　　先进的管理理念是做好人工成本管理的基础。早在上世纪90年代当行业内大多数建筑企业还停留在传统的项目经理部项目承包生产组织模式时，一局发展已在深入学习、研究国际建筑企业发展规律的基础上，对企业内部进行了大刀阔斧的内部改革，逐步形成了与国际接轨的“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”的工程总承包项目管理模式和管理体制，建立起了法人管项目模式的基本架构，并确立了在行业内的先进地位。与传统的权利分散于项目经理层或分公司二级层面的分权式项目管理模式相比，一局发展基于法人管项目的项目管理模式的最大特点在于能实现公司内资金、技术、劳务等资源超越项目界限并在同一规则、同一调度下共享，不仅能全方位实时、动态监控各工程项目过程履约及成本管理风险，以“公司最优方案”实现对最偏远项目、最难问题的“最优决策”；并能变具体履约的“项目水平”为公司统一操控下的“公司水平”，实现企业集约资源最高效率的运用并满足高端项目对资源密集的需求。在这种管理模式下，一局发展根据项目工程所处的地域、工程专业特点等特征集中调配、管理劳务队伍，做到了对所有在施项目成本、质量、安全等“底线管理”的有效、可控，为确保对公司客户的优质履约提供了强有力的支撑。
　　科学的劳务队伍管理模式是做好人工成本管理的有力保证。“成也劳务，败也劳务”是建筑施工企业的定律，也是建筑施工企业管理的重要组成部分。一局发展将劳务队伍管理作为一个系统工程，自20世纪90年代始先后通过改革传统的劳务班组形式，推行整建制劳务承包、改进实行现场管理实名制、推进劳务队伍考核评级机制及建立劳务基地等不同的实践和发展阶段，做精做细劳务管理，提高公司组织生产要素和控制劳务分包资源的能力，促进劳务队伍管理工作规范有序、有效。目前一局发展已建立了适应公司法人管项目模式的劳务队伍管理模式，主要包括：科学的劳务资源配置模式、劳务资源保障模式和考核管理机制。
　　建立了“四位一体”的劳务资源配置模式。公司自2009年先后与重庆市、江苏省等地区建立劳务基地与战略劳务基地和海外劳务基地，成为行业内首批建立企业级劳务基地的企业，获得了北京市建委的认可。公司目前已建立了“四位一体”的劳务资源配置模式：一是以竣工时间节点为维度向公司推荐劳务队伍，以便公司在第一时间获得可用的劳务队伍信息；二是以区域分布为维度建立覆盖东北、华南、华北、华东、西南等公司主要市场区域的空间劳务队伍资源；三是以专业特长（超高层、大厂房、或一般建筑住宅等）合理培养、配置合格的劳务资源；四是合理配比新、老队伍比例，保证履约品质，避免公司集中引进新队伍带来的履约管理风险，提高公司劳务队伍议价能力和市场竞争力。
　　建立了科学的资源保障模式。一是在一局发展内部签订劳务队伍互援互助协议，培养劳务队伍协同合作的管理文化，并为公司履约提供强有力的后备队伍；二是引进承建制劳务分包队伍，出现意外或紧急状况时以内部市场换取外部支援，以较低的利益损失和劳务成本确保优质履约；三是储备木工班、油漆班及设备班组，以对劳务队伍的劳动力进行及时补充、调剂，并有效降低劳务队伍应急管理成本。
　　建立了全方位的劳务队伍考核机制及管理制度。一局发展早在1995年即推行项目管理劳务队伍考核评价机制，建立了劳务队伍考核制度及劳务合作合格商名录，后又结合实践进行了不断改进和创新；2003年实行建筑劳务队伍现场管理实名制，作为行业内较先实行实名制劳务管理的企业，带动了北京市劳务队伍实名制管理机制的建立和推行。目前一局发展已建立涵盖劳务队伍考察引进、过程培训、动态管理及考核评价等全方位的劳务队伍考核体系和管理机制。特别值得一提的是，在劳务队伍成本管理方面，一局发展并不以最低的人工成本价格作为选取劳务分包队伍的唯一标准，而是综合考核劳务队技术、管理水平及过往业绩等情况，确保以优质的履约品质达到提升工程整体收益率的目的。2013年为适应一局发展做大、做强的发展战略，促进规模化与区域化发展布局，加强公司对协力队伍集中管理与授权管理的力度 ，提高工程履约水平，优化项目劳务成本，持续提升总部对子分公司及项目部的服务与支持能力，公司对劳务队伍管理机制、考核评价体系分别进行了进一步的量化、优化，强化了考核结果的应用，有效激励优秀劳务分包队伍，淘汰不合格劳务分包队伍。
　　良好的技术管理水平为人工成本管理提供了有效保障。一局发展非常注重以下五个方面的能力建设：一是注重公司总部能力建设，先后通过深化技术中心技术职能建设、强化BIM技术应用和价值增值能力建设、塑强EPC设计能力及机电、钢结构深化设计能力和物资集采等能力，以为劳动数量测算等项目履约策划、设备资源调配等履约资源配置、施工技术方案优化与价值创造、质量安全等履约过程管控及质量保修等售后服务的各个阶段提供代表公司最优水平的品质服务。二是注重项目管理能力建设，一局发展在履约管理过程中，非常注重自身项目管理的标准化深化与细化推进，注重管理挖潜、技术优化、施工组织精细、质量控制、优质服务、二次营销，确保产品品质提升和履约成本最低。三是非常注重劳务分包队伍的培训、教育与日常管理工作，不仅按行业及相关规定做实、做细各项“常规动作”，还在日常管理过程中，注重对劳务队伍的文化建设工作，使劳务队伍不仅因一局发展规范、先进的劳务工资支付机制和管理制度与一局发展保持长期的战略合作关系，并使劳务队伍中的农民工兄弟因一局发展富有人性化的总承包文化渲染力，及富有特色的优秀劳务人员激励机制而选择长期、稳定的服务于一局发展建设工程项目。四是注重机械化与自动化水平的不断提升，一局发展不仅大力引进新的机械化、自动化设备降低对人工数量的依赖，并充分利用公司先进的技术积累对施工工艺的全过程进行改造和监督，达到安全生产，降低业主方造价成本，提高建筑安装生产机械化和自动化程度。与此同时，一局发展还大力推进建筑工业化、产业化，2013年与万科集团签署了住宅产业化战略合作协议，和万科共同研发工业化住宅，开展从产品研发到设计，从施工到构件生产全过程合作。五是注重推广“四新”技术和技术创新，恰当地引进利用新技术不仅能推动企业的技术进步、改善施工人员工作环境条件和项目安全生产和文明施工，还能有效地控制人、财、物等资源的投入。
　　建筑施工企业人工成本管理是一项战略系统工程

 

　　建筑施工企业的人工成本管理是一个战略性的系统工程，其中的“系统工程”，包含三个层面的涵义：一是一个建筑施工企业的人工成本由公司所有在施及已竣工项目的人工成本组成，一个建筑施工企业的所有在施项目或竣工工程是一个系统，任何一个项目的人工成本不仅会影响到本项目的成本管理，也会影响至整个企业的人工成本管理及成本管理，做好任何一个项目的人工成本管理对企业稳健发展都具有重要的意义，因此，它需要一个能集中、有效管控所有项目及其人工成本状况的企业管理模式；二是每个项目的人工成本管理是一个系统工程，从下图影响人工成本管理的项目管理逻辑图，结合项目人工管理实践，我们可以得知，一个项目的人工成本管理不仅与直接的劳务队伍人员素质及其成本管理相关，一个项目的施工组织方式、技术管理、现场管理等也会对人工成本管理造成较大的影响，因此，它需要一个科学的项目管理模式；三是每一个劳务施工组织方案、技术方案甚至于每一道施工工序是一个系统工程，这一点我们强调的是微观意义上的系统工程概念，比如，合理安排施工工序、细致优化施工技术方案等均能达到降低人工数量、提高施工效率的目的，甚至还能为业主带来较大程度的造价成本降低）。以上三个层面自上而下，逐渐深入，并互为补充，相互影响，共同形成企业层面更为完整的“系统工程”。换言之，只有同时做好以上三个系统工程层面的组织策划、劳务管理、技术管理和质量安全监管工作，才能从整体上对一个企业的人工成本管理形成全面、有效的保障。